La mayoría de las implementaciones de ERP exitosas son dirigidas por un líder de proyecto interno ejecutivo. Este es el ejecutivo que recibirá la mayoría de los beneficios del programa cuando el nuevo sistema esté en funcionamiento. Como mínimo, este ejecutivo debe patrocinar el caso de negocio, obtener la aprobación para proceder, monitorear el progreso, presidir el comité directivo, eliminar los bloqueos internos y captar los beneficios. Con la excepción de los proyectos internos de TI, como las actualizaciones de infraestructura o la implementación de ITIL, el CIO NO debe liderar estos proyectos.
El CIO trabaja en estrecha colaboración con el líder de proyecto interno ejecutivo para garantizar que se preste la debida atención a la integración con los sistemas existentes, la migración de datos y las actualizaciones de infraestructura. El CIO también debe asesorar al líder de proyecto interno sobre los desafíos que enfrentan todos los programas principales y debe ayudar al líder de proyecto interno a seleccionar una empresa especializada en implementaciones de ERP. Una empresa de este tipo debería aportar conocimientos y experiencia especializados en los procesos de negocio con el sistema de planificación de los recursos institucionales seleccionado. La empresa de implementación debe convertirse en asesor del líder de proyecto interno.
El líder de proyecto interno también debe ser asesorado por un ejecutivo de gestión del cambio de la organización. Una implementación de ERP resultará en nuevos procesos de negocio, roles, interfaces de usuario y responsabilidades de trabajo. La gestión del cambio en la organización puede ayudar a todas las personas de la empresa a comprender el impacto que tendrá el ERP tanto en la organización como en los individuos. En la mayoría de los casos, una empresa de gestión del cambio en la organización, en lugar de un ejecutivo interno, proporciona este apoyo.
Los informes al equipo ejecutivo del programa deben estar a cargo de un gerente de proyecto de negocios y un gerente de proyecto de TI. Si la empresa ha contratado a una empresa de integración de ERP o a un especialista en gestión del cambio en la organización, sus gerentes de proyecto deben formar parte del equipo central de gestión del programa.
Implementación de ERP: Los 5 pasos principales
La mayoría de los profesionales de la planificación de los recursos utilizan alguna versión de los pasos que se indican a continuación para estructurar su aplicación de la planificación de los recursos:
1. Obtener la aprobación
El primer paso es obtener la aprobación formal para invertir dinero y dirigir al personal para implementar el ERP. El líder del proyecto interno supervisa la creación de cualquier documentación necesaria para la aprobación. Este documento típicamente incluye lo siguiente:
· Definición del problema
· Descripción de los objetivos y alcance del programa
· Suposiciones
· Costos de implementación
· Calendario de implementación
· Riesgos de desarrollo y operativos
· Beneficios proyectados
Una vez que se haya completado el estudio de viabilidad, el grupo apropiado de altos ejecutivos debe autorizar la implementación de la planificación de los recursos.
2. Planificar el programa
El cronograma de alto nivel creado para el documento inicial debe ser refinado en un plan de trabajo más completo. Los siguientes pasos deben ser completados:
- Finalizar a los miembros del equipo. Las personas clave internas deben ser identificadas por su nombre. El resto del personal necesario debe identificarse por función. Es necesario seleccionar socios externos. Los socios típicos incluyen: Especialistas en implementación de ERP, especialistas en gestión del cambio organizacional y especialistas técnicos.
- Contratos completos. Los contratos para nuevos programas informáticos, tecnología y servicios deben ser finalizados.
- Planificar las actualizaciones de la infraestructura. Los sistemas ERP locales a menudo requieren procesadores más rápidos, almacenamiento adicional y comunicaciones mejoradas. Algunas organizaciones pueden minimizar las actualizaciones de infraestructura utilizando un ERP en nube. Pero incluso los ERP en nube pueden requerir actualizaciones de infraestructura.
- Crear un plan de trabajo y un cronograma. Las tareas, las dependencias, los recursos y el calendario deben ser lo más específicos posible.
3. Configurar el software.
Esta es la fase más grande y difícil. Los pasos principales incluyen:
- Analizar los vacíos. La comprensión de los vacíos en los procesos de negocio actuales y en las aplicaciones de soporte ayuda al equipo de proyecto a determinar cómo cambiar los procesos de negocio para ajustarse al software.
- Configurar los parámetros. Los parámetros en el software ERP se establecen para reflejar los nuevos procesos de negocio.
- Completar la programación requerida. Idealmente, no se necesitan cambios para el software ERP. Sin embargo, es posible que se requiera cierta programación para las interfaces con otros sistemas o para la migración de datos.
- Migración de datos. El equipo estandariza las definiciones de los datos y examina los archivos existentes en cuanto a la integridad, calidad y redundancia de los datos. Finalmente, los datos existentes se limpian y se migran al nuevo ERP.
- Sistema de pruebas. El sistema ha sido probado para garantizar que ofrece la funcionalidad necesaria y la capacidad de respuesta requerida.
- Sistema de documentación. Se crea la documentación funcional y técnica necesaria. Normalmente, el proveedor tiene documentación que se puede adaptar a los estándares de la empresa.
- Actualizar la infraestructura. Complete las actualizaciones necesarias.
4. Desplegar el sistema
Antes del corte final cuando el nuevo sistema está en producción, se deben completar múltiples actividades. Estos incluyen:
- Capacitar al personal. Todo el personal debe estar capacitado para operar el sistema y se le deben otorgar derechos de acceso.
- Soporte del plan. Se necesitará un equipo de apoyo para responder a las preguntas y resolver los problemas una vez que el sistema de planificación de los recursos institucionales esté en funcionamiento.
- Probar el sistema. El nuevo sistema debe ser probado a fondo para asegurar que sea seguro, responda y ofrezca la funcionalidad descrita en el caso de negocio.
- Tomar la decisión de «Go live». Una vez que el líder del proyecto interno esté seguro de que el nuevo ERP está listo, la empresa necesita cambiar del sistema antiguo al nuevo.
5. Estabilizar el sistema
Después de la implementación del ERP, la mayoría de las organizaciones experimentan un descenso en el rendimiento empresarial a medida que el personal aprende nuevos roles, herramientas, procesos de negocio y métricas. Además, la limpieza deficiente de los datos y los cuellos de botella en la infraestructura causarán interrupciones. Todos ellos imponen una burbuja de carga de trabajo en el equipo de implementación y soporte de ERP.
¿Cuáles son los costes ocultos del ERP?
Los cuatro factores que comúnmente se subestiman durante la planificación del proyecto incluyen:
- Cambio de proceso empresarial. La mayoría de las personas se contentan con trabajar en el entorno actual, a menos que sean analistas de sistemas o hayan trabajado para una empresa diferente con mejores sistemas. Una vez que los equipos ven los resultados de sus mejoras, la mayoría se sienten empoderados y buscan mejoras adicionales. El éxito engendra éxito, a menudo consumiendo más tiempo del presupuestado originalmente.
- Gestión del cambio en la organización. Aunque las mejoras en los procesos hacen que las empresas sean más eficientes y efectivas, el cambio crea incertidumbre en todos los niveles de la organización. Un programa formal de gestión del cambio en la organización tranquiliza al personal y le ayuda a aceptar los cambios. Dado que muchos ejecutivos no están familiarizados con los matices de la gestión del cambio organizacional, el esfuerzo es fácilmente subestimado.
- Migración de datos. Antes de la implementación de un ERP, las empresas suelen tener bases de datos superpuestas y reglas de edición débiles. La edición más estricta que requiere un sistema ERP aumenta el tiempo de migración de datos. El tiempo requerido es fácil de subestimar, particularmente si no se pueden identificar todas las fuentes de datos.
- Código personalizado. Aunque las empresas han personalizado los ERP durante años, sigue siendo una mala práctica. La personalización aumenta significativamente el costo de implementación a medida que los usuarios demandan características adicionales. Anula la garantía; los problemas reportados al vendedor deben ser reproducidos en un software no modificado. Hace que las actualizaciones sean difíciles; el código personalizado normalmente requiere cambios cada vez que el proveedor emite una nueva versión. Por último, la mayoría de las empresas subestiman el costo; incluso las empresas que estiman el costo inicial rara vez incluyen el costo de migrar a nuevas versiones.
Por qué fracasan los proyectos ERP
Los proyectos de ERP fracasan por muchas de las mismas razones por las que fracasan otros proyectos. La causa más común es un líder de proyecto interno ineficaz que no puede imponer respeto en toda la organización, no está interesado en el proyecto o se distrae con otras responsabilidades. Otras maneras de fracasar incluyen objetivos de programa mal definidos, gestión de proyectos deficiente, recursos inadecuados y limpieza de datos deficiente.
Hay varias causas de fracaso que están estrechamente ligadas a los ERPs. Específicamente:
- Selección de paquetes inapropiada. Los ERPs son muy complejos con muchas opciones. Muchas empresas creen que un ERP de Nivel I es, por definición, «el mejor» para cada empresa. En realidad, sólo las empresas muy grandes y globales utilizarán más de un pequeño porcentaje de la funcionalidad disponible en un ERP de Nivel I. Las empresas que no son lo suficientemente complejas como para justificar el nivel I, pueden verse retrasadas por la sobrecarga de funciones. Por el contrario, las empresas grandes y globales pueden encontrar que los ERPs de Nivel II o Nivel III carecen de las características suficientes para operaciones complejas y globales.
- Resistencia interna. Aunque cualquier programa nuevo puede generar resistencia, esto es más común con los ERPs. Las dependencias institucionales remotas suelen considerar la normalización financiera o de otro tipo impuesta por un sistema de planificación de los recursos institucionales como un esfuerzo de la sede por aumentar el control sobre el terreno. Incluso con una campaña activa para explicar los beneficios del nuevo sistema, no es raro encontrar personas en el campo que ralentizan la implementación tanto como sea posible.
En Olivia podemos ayudarte en la implementación ya sea en una implantación nueva, una migración o un cambio de partner con el que no te entiendes.
